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Motivatori: Quali sono le motivazioni dei vostri dipendenti?

Daniel Müller, Vice Presidente di Mercuri Urval, ci racconta in un’intervista con Armin Rainer ciò che è più importante per i dirigenti qualificati nel nostro mondo sempre più complesso. Le differenze tra i motivatori si riscontrano nella personalità dei singoli candidati, ovvero sono le esigenze individuali e personali di una persona.

Signor Müller, lei lavora nel settore “Executive Search” ovvero la ricerca della forza di lavoro esecutiva e quindi ha a che fare con persone che si stanno riorientando. Quali sono i motivi più comuni che spingono le persone a riorientarsi o a lasciare un’azienda?

Il mondo gira sempre più velocemente e diventa sempre più complesso. Sempre più stakeholder hanno aspettative sempre più elevate. Gli azionisti, i collaboratori, i clienti, i media e con loro ogni cittadino – oggi tutti chiedono più informazione e trasparenza. Un altro fattore è la crescente incertezza, che ha un impatto negativo sulla pianificazione a lungo termine. Di conseguenza, negli ultimi anni le esigenze dei collaboratori con incarichi dirigenziali sono costantemente aumentate. Questo a sua volta aumenta la pressione sul fattore umano e porta ad una maggiore insoddisfazione, motivo per cui molti dipendenti sono “aperti al cambiamento”.

Nella vostra azienda, collocate principalmente posizioni di middle e top management: quali sono, secondo voi, le motivazioni importanti per questo tipo di collaboratori? Ci sono differenze tra la Svizzera e gli altri paesi?

In base alla nostra esperienza, la motivazione principale per i quadri intermedi e superiori è il successo professionale. Ciò è definito dal grado di raggiungimento degli obiettivi. Una definizione chiara e soprattutto realistica degli obiettivi è una componente estremamente importante nella leadership del middle e top management. Le differenze nei motivatori si riscontrano meno nell’origine geografica che nella personalità dei singoli candidati. Queste sono le esigenze individuali e personali di una persona, che non possono essere generalizzate, ma possono essere determinate con un’analisi del potenziale. Ulteriori caratteristiche distintive sono lo sfondo sociale e i valori della rispettiva generazione in cui il manager è cresciuto.

Secondo lei, quali metodi per aumentare la motivazione dei dipendenti funzionano male o non funzionano affatto? Quali metodi o sistemi di incentivazione potete consigliare?

In sostanza, siamo dell’opinione che sia molto difficile motivare le persone. Si tratta piuttosto di creare le giuste condizioni di contesto per i collaboratori, a prescindere dal livello. Ciò che è importante è un ambiente che offre spazio sufficiente per la motivazione intrinseca di una persona. I motivatori differiscono notevolmente a seconda della struttura della personalità. Si va da incentivi monetari e un equilibrio armonioso tra lavoro e vita privata fino al fatto di fare attività significative. Di conseguenza, non si può distinguere tra sistemi di incentivazione buoni e cattivi, ma le condizioni di contesto devono essere adattate alle motivazioni individuali e intrinseche di una persona.

Motivatori di collaboratori che lavorano in una grande azienda non a conduzione familiare – secondo la vostra esperienza, possono trovare un ambiente motivante in un’azienda a conduzione familiare? E viceversa?

Nel nostro lavoro quotidiano sperimentiamo il movimento in una direzione e nell’altra. Da alcuni anni, tuttavia, abbiamo notato che le aziende a conduzione familiare sono diventate più attraenti nei nostri tempi rapidi e incerti. La mia valutazione soggettiva è che questo sviluppo è dovuto da un lato a orizzonti di pianificazione molto più lunghi e dall’altro a una minore complessità nella struttura organizzativa delle aziende familiari. Inoltre, i valori e la coesione della forza lavoro sono spesso più pronunciati in un’impresa gestita dal proprietario che nel mondo anonimo di una grande impresa multinazionale.

Daniel Müller è vicepresidente della Mercuri Urval di Zurigo. La sua attività di consulenza si concentra sulla pianificazione successoria, la Executive Search e lo sviluppo organizzativo. Ha iniziato la sua carriera formandosi come commerciante di spedizionieri nella società di logistica dei suoi genitori e ha poi studiato economia aziendale a Kempten (Allgäu), Parigi e Den Haag. Daniel Müller ha poi lavorato per un gruppo tedesco di fornitori automobilistici sul Lago di Costanza e in Cina e si è unito a Mercuri Urval nel 2012.

Mercuri Urval ritiene che le caratteristiche di personalità di una persona siano fondamentali per le sue opportunità di carriera e per il successo commerciale che ne deriva. Il suo portafoglio di servizi è suddiviso in Board & Executive Services, Recruitment Solutions e Talent & Transformation. Fondata in Svezia nel 1967, l’azienda impiega 700 consulenti in tutto il mondo e ha uffici in 25 paesi.

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