I conflitti sono il metro di misura della cultura aziendale.
Finché tutto va bene in azienda, i numeri sono giusti, la disponibilità alle prestazioni non è troppo sforzata, gli obiettivi sono facili da raggiungere, le deviazioni dagli obiettivi non hanno conseguenze e il mancato rispetto delle regole aziendali è classificato come un reato banale, è facile e piacevole per tutti coloro che sono coinvolti identificarsi con l’azienda e andare d’accordo con essa. Diventa difficile quando ci sono dei conflitti. I conflitti sono il metro di misura della cultura aziendale. I collaboratori sono al fianco dell’azienda anche quando le cose si fanno difficili? E, naturalmente, viceversa: l’azienda è al fianco dei propri collaboratori quando questi possono trovarsi in crisi o difficoltà personali? Allora la lealtà è necessaria. La lealtà è uno dei valori più rappresentativi delle aziende familiari di successo, dove la lealtà va intesa nel senso più ampio: dall’azienda ai suoi collaboratori, ai suoi clienti, ai suoi fornitori, ma anche al territorio in cui opera. Lo stesso vale viceversa. La lealtà è il valore critico per il successo in situazioni di conflitto e cruciale per la sopravvivenza in situazioni di crisi.
Chi si inserisce in un’organizzazione e chi non lo fa viene di solito stabilito in situazioni di conflitto. Se il canone di valori in queste situazioni non è sufficiente a sostenere l’uno o l’altro, si verifica una rottura. Tuttavia, l’azienda di solito tende ad isolare le persone che non si inseriscono nella cultura, ma in tempi di crisi la velocità di questo processo di eliminazione aumenta notevolmente.
VALORI DI BASE EVIDENTI
Contrariamente all’opinione unanime secondo cui ogni azienda deve ovviamente essere caratterizzata da valori fondamentali normali, non è necessariamente così nella realtà. Valori fondamentali come l’onestà, il rispetto e la fiducia non sono affatto standard in tutte le aziende e le organizzazioni. La triade di ideali dell’antica filosofia greca “vero, buono e bello”, che ha fortemente plasmato il canone sociale dei valori nel nostro mondo, è tutt’altro che diffusa come sarebbe auspicabile. Il vero, il bello e il buono si riferiscono a tre questioni filosofiche fondamentali: all’epistemologia, che si occupa del concetto di verità, all’estetica, che si occupa di cosa sia il bello e all’etica, o in altre parole: che cos’è il buono?
Il fatto è che dove i presunti valori di base sono realmente vissuti, il successo a lungo termine è molto più probabile. Nel DNA delle aziende familiari di successo sono stati identificati sette valori indipendenti dal tempo e dalla situazione che collegano le aziende di successo, sia ad Amburgo che a Palermo, a Vienna o a Zurigo: onestà, prestazione, lealtà, stima, famiglia, il valore della stretta di mano e longevità sono le linee guida culturali delle migliori aziende in Europa.
SENZA COMPROMESSI
Una forte cultura aziendale non scende a compromessi sui valori. Coloro che violano la cultura aziendale saranno avvertiti e rimossi più rapidamente di quanto vorrebbero. Sappiamo che il primo compromesso, la prima generosa svista, la prima eccezione è l’inizio della fine di una cultura pronunciata. Il delicato e sensibile sistema della cultura aziendale comincia a implodere con la prima eccezione.
Naturalmente, anche la cultura aziendale deve essere adattabile. Deve valutare e consentire consapevolmente valori, principi e comportamenti integrativi e rinforzanti. È particolarmente importante consentire valori integrativi quando si tratta di successione e trasferimento nelle imprese familiari, nonché di successione in posizioni dirigenziali in generale nelle imprese.
La cultura deve addirittura cambiare completamente, a seconda della tipologia delle persone coinvolte. Per quanto delicato e rischioso possa essere, è importante comunicarlo in modo aperto e trasparente, per farne un argomento di discussione e non continuare a diffondere le vecchie forme della precedente cultura aziendale, ma per cominciare a vivere una nuova cultura senza compromessi.
USANZE E RITI FISSI
In ogni azienda ci sono usi e costumi e riti che sono di fondamentale importanza per la celebrazione della cultura aziendale. Feste estive, cene di Natale, premiazioni dei collaboratori, biglietti di compleanno e fiori, biglietti di nozze e regali, grigliate, giornali dei collaboratori, club per il tempo libero e molto altro ancora. Tutti questi usi e riti sono parte di una cultura vissuta, che va amata e nutrita. Occorre prestare la massima attenzione a queste usanze, che possono essere utilizzate a vantaggio soprattutto nei processi di cambiamento, nelle fasi di successione e passaggio di consegne o nei processi di sviluppo organizzativo. Non distruggete mai gli usi e i riti dell’azienda che sono diventati una routine fissa per i dipendenti. Cambiare o cancellare tali riti ha spesso causato una demotivazione incredibile.
Una cultura aziendale forte e distintiva è un vantaggio competitivo inimmaginabile.
Coloro che si impegnano in questo credo, cercheranno modi e mezzi per sviluppare e rafforzare costantemente questo incredibile vantaggio. Perché non solo crea una grande comunione, caratterizzata da motivazione, voglia di prestazione, buon umore e interazione amichevole, ma crea anche un successo tangibile e duraturo nel tempo, che si riflette nei risultati dell’azienda.
Articolo pubblicato nella rivista “Tenda In&Out” 2/2019, seconda parte. Seguirà la pubblicazione della terza parte. Potete scaricare l’intero articolo qui.
