Weissman

La cultura non può essere copiata. Quando quello che riteniamo evidente diventa un vantaggio competitivo.

Culture aziendali forti e distinte hanno alcune virtù e principi che sono tipici di un’azienda. Non solo danno un’identità inconfondibile all’azienda ma creano anche un forte vantaggio comeptitivo.

E’ successo a tutte le aziende almeno una volta in passato: Viene assunto un nuovo collaboratore che ha convinto nel processo di reclutamento più o meno sofisticato. Le sue competenze, l’esperienza fatta, la formazione e le conoscenze sembrano ideali. Dopo pochi mesi invece diventa chiaro che tra l’azienda e il nuovo collaboratore non c’è la giusta chimica. Non si inserisce nella nostra cultura. Nel caso ideale ci si separa ancora nel periodo di prova, nel peggiore dei casi, solo molto più tardi, con i necessari costi aggiuntivi. Resta il fatto che, nel caso specifico, il candidato è stato probabilmente scelto in modo errato e che, allo stesso tempo, questo candidato avrà sicuramente successo in un’altra azienda, cioè quando trova un’azienda in cui la sua esperienza, le conoscenze, le competenze e la formazione di cui ha beneficiato maturano su un terreno culturale che corrisponde a quello del collaboratore.

“Cultura” deriva dal termine latino “cultura o cultus” e significa più o meno “coltivazione del suolo e coltivazione, miglioramento, sviluppo di una pianta, di un animale o di un prodotto in generale”. Anche il latino “colere”, che è tradotto come “coltivare”, è nella parola “cultura”. Le nuove definizioni di cultura si allontanano dall’agricoltura e dall’allevamento e spiegano il termine come “l’insieme dei modelli di comportamento, delle arti, delle credenze, delle istituzioni e di tutti gli altri prodotti del lavoro umano e delle sue invenzioni “. Di conseguenza, potremmo definire la cultura aziendale come “la trasmissione e il mantenimento di modelli comportamentali, credenze, arti, lavoro umano e invenzioni specifici nel contesto aziendale”.

MENO È PIÙ

In ogni organizzazione, la cultura aziendale è plasmata da decine di valori e probabilmente altrettanti non-valori. Tuttavia, culture aziendali forti e distinte hanno alcune virtù e principi chiari e inequivocabili che sono tipici dell’azienda. Sono così tipiche che, in un’indagine puramente qualitativa, i collaboratori, i clienti e tutti coloro che sono in contatto con l’azienda citerebbero spontaneamente queste poche caratteristiche tipiche in risposta alla semplice domanda: “Quali valori, virtù, principi associa all’azienda? In realtà, questa semplice domanda viene posta raramente, anche se le risposte sarebbero molto più decisive, oneste e potenti di altri complicati meccanismi di indagine.

È l’azione che conta, non la parola. Queste tre-cinque caratteristiche culturali essenziali dell’azienda si riflettono nei comportamenti abituali ed evidenti dei collaboratori. La cultura aziendale è meno riconoscibile nelle persone stesse, ma si manifesta nello spazio interpersonale, nei rapporti tra le persone all’interno dell’azienda e con terzi esterni all’organizzazione. Non è solo l’impegno, ma il comportamento armonioso stesso ad essere decisivo per la percezione della cultura. Coloro che predicano acqua e bevono vino diventano inaffidabili quanto coloro che attuano programmi di riduzione dei costi e allo stesso tempo acquistano una nuova auto aziendale di lusso.

CULTURA COERENTE

Coloro che diffondono all’esterno valori, principi e virtù che non sono vissuti internamente, danneggiano in modo duraturo la propria credibilità e soprattutto la propria azienda. Lo scandalo Dieselgate alla VW è un buon esempio. Nella percezione dei consumatori europei, la VW non è disapprovato a causa della tecnologia inadeguata o della scarsa qualità del prodotto, ma per il suo comportamento “non coerente con i propri valori”. Dopo tutto, la Germania è sinonimo di precisione, onestà e serietà. È qui che il comportamento scorretto nei confronti dei valori tradizionalmente riconosciuti e attesi di un’azienda modello tedesca a livello mondiale si trova sul banco degli imputati. Il clamore sarebbe stato altrettanto grande se questo grave incidente fosse venuto alla luce non con le case automobilistiche tedesche, ma con quelle dell’Europa meridionale, indiane o cinesi?

Si giudica in base a quello che si fa. Se c’è la minima discrepanza tra virtù propagate / attese e comportamenti efficaci, grandinano critiche e se ci sono grandi discrepanze, si scivola nelle crisi più profonde.

Articolo pubblicato nella rivista “Tenda In&Out” 2/2019, prima parte. Seguirà la pubblicazione della seconda parte. Potete scaricare l’intero articolo qui.

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