Weissman

Eine Symbiose zwischen Eigentümer und Management

Wenn es gelingt, dass zwischen der Eigentümerfamilie und dem externen Management eine regelrechte Symbiose entsteht, kann externes Management für ein Familienunternehmen zum Erfolgsfaktor werden. 

Auszug aus einem im Print-Newsletter „Mein Unternehmen“ (3/2019) publizierten Interview mit Christoph Gamper, CEO der Durst Phototechnik AG. Das „Mein Unternehmen Abo finden Sie hier.

Christoph Gamper, CEO of Durst Phototechnik AG

Sehr geehrter Herr Gamper, die Firma Durst ist im Eigentum der Brixner Unternehmerfamilie Oberrauch. Was hat Sie bewogen als CEO in ein Familienunternehmen einzusteigen? Was waren Ihre Auswahlkriterien und welche jene der Eigentümer?

Das Angebot als Geschäftsführer bei Durst einzusteigen kam in einer Zeit, in der ich für ein börsennotiertes Schweizer Technologieunternehmen im Bereich Qualitätsmanagement für digitale Anwendungen in New York arbeitete und eigentlich nicht an eine Rückkehr nach Europa und insbesondere in meine Heimat Südtirol dachte. Nach der Vermittlung durch einen Headhunter ließ ich mich dann doch auf ein erstes Gespräch mit den Eigentümern und dem damaligen CEO ein. Sehr schnell war klar, dass die Chemie passt, ich konnte mehr über das Unternehmen verstehen und war sehr beeindruckt davon, was dieses mittelständische Südtiroler Unternehmen zu diesem Zeitpunkt bereits erreicht hatte. Aufgrund dessen habe ich die Entscheidung getroffen, mich auf diese Herausforderung einzulassen und als CEO bei Durst einzusteigen. Die Familie Oberrauch suchte damals einen Südtiroler mit Auslandserfahrung, der in der Technologie zuhause ist und Christof Oberrauch, damals in der Funktion des Verwaltungsrats-Vorsitzenden, verfügt über eine extrem gute Menschenkenntnis, mit welcher er sehr schnell abwägen kann, ob er mit jemandem zusammenarbeiten möchte oder nicht.

Für mich persönlich war es nicht einfach, aus einer Weltstadt in den USA zurück nach Südtirol in ein Unternehmen mit einer doch sehr traditionellen Denkweise in einem peripheren Umfeld zu kommen. Mein Vorgänger war eine sehr starke Persönlichkeit und mir war klar, dass es nicht einfach werden würde, seine Nachfolge anzutreten. In den USA hatte ich eine andere, modernere Form der Führung gelernt. Mir hat sehr geholfen, dass auch in der Eigentümerfamilie der Generationswechsel von Christof auf Harald Oberrauch stattgefunden hatte. Es war von Anfang an schnell klar, dass wir als Teil einer jüngeren Generation auf einer Wellenlänge sind und den anstehenden Veränderungsprozess gemeinsam meistern können.

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Wie ist die Rolle des Geschäftsführers definiert? Wer gibt die Strategie vor? Welche Spielräume haben Sie und in welcher Form findet die Abstimmung mit den Eigentümern statt?

Ich tausche mich mit Harald Oberrauch laufend über alles aus. Zwischen uns gibt es kein Vakuum, in das jemand schlüpfen könnte, um uns z.B. gegeneinander auszuspielen. Das Vertrauen zwischen uns ist groß und wir sprechen nach außen immer mit einer Stimme. Dabei sind die Rollen zwischen uns, wie beschrieben, klar definiert und werden von beiden Seiten eingehalten. Es gibt klare Regeln. Die operative Führung liegt voll bei mir und ich habe innerhalb der gemeinsam definierten strategischen Leitplanken jegliche Entscheidungsfreiheiten. Die Strategie entwickeln wir gemeinsam. Dazu reisen wir auch viel zusammen und schauen uns auf der ganzen Welt an, was bei anderen funktioniert und was nicht. Auch das schweißt zusammen.

Eine zentrale Charakteristik von Eigentümer-geführten Unternehmen ist die Konvergenz von Eigentum und Führung. Diese Eigenschaft macht ein solches Unternehmen extrem schnell. Klappt das auch mit externem Management? Wie schaffen Sie es, schnelle und gute Entscheidungen zu treffen?

Um heute auf dem Markt erfolgreich zu bleiben, ist die Fähigkeit schnell entscheiden zu können ein Muss. Dies gilt für jedes Unternehmen, unabhängig von der Eigentümer- und Führungsstruktur. Wer es nicht schafft schnell zu sein, hat ein Problem. Wir sind heute so strukturiert, dass wir sehr schnell entscheiden und agieren können. Rein operativ habe ich die absolute Freiheit, sämtliche Entscheidungen zu treffen. Natürlich gemeinsam mit meinem Führungsteam. Im Verwaltungsrat sitzen Harald Oberrauch und ich. Wir sind ein eingespieltes Team mit großem gegenseitigem Vertrauen. Das garantiert, dass wir schnell sind.

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Worauf kommt es in der Beziehung zwischen Geschäftsführer und der Eigentümerfamilie an? Kann ein CEO erfolgreich sein, wenn die Beziehung zur Eigentümerfamilie nicht intakt ist?

Wenn die Beziehung nicht gut ist, macht der CEO nichts anderes als einfach knallhart zu managen. Damit verliert ein Familienunternehmen meines Erachtens seine Besonderheit, es herrscht die gleiche Kultur wie in einem börsennotierten Unternehmen, in dem es um die kurzfristige Gewinnmaximierung geht. Dies kann für eine gewisse Zeit funktionieren, ist aber sicher kein langfristiges Erfolgsmodell. Grundsätzlich müssen die Eigentümer klar wissen, was sie wollen. Für mich muss die Beziehung zwischen Eigentümern und Management in jedem Fall gut sein. Es muss eine Beziehung auf Augenhöhe sein, die sicherlich eine gewisse professionelle Distanz braucht, aber auch genug Nähe, um ein Vertrauensverhältnis aufzubauen und zu pflegen. Dies ist auch ein Generationenspiel, denn ich glaube es funktioniert nur bei gleicher Generation. Die Grundsätze und Prinzipien beider Seiten müssen übereinstimmen. Wir haben das Glück, dass wir gleich ticken. Ein aktuelles Beispiel dafür ist die Planung unseres neuen Headquarters. Wir wollten beide ein Umfeld schaffen, in dem sich die Mitarbeiter der verschiedenen Abteilungen nicht nur laufend begegnen und sich austauschen, sondern gemeinsam denken, tüfteln und somit sich und das Unternehmen weiterentwickeln. Diese Symbiose zwischen Eigentümer und CEO garantiert langfristigen Erfolg. Wenn die Beziehung stimmt, kann es für einen CEO also niemals nur ein Job für 3-5 Jahre sein, sondern eine langfristige Zusammenarbeit.

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Welche Tipps und Ratschläge können Sie externen Managern in Familienunternehmen aus Ihrer Erfahrung mitgeben?

  1. Als Manager von Anfang an keine Kompromisse akzeptieren. Die Dynamik beim Einsetzen von externen Managern ist für das Unternehmen ähnlich wie der Generationswechsel von Senior- auf Juniorgeneration. Wenn der Unternehmer Macht in Form von Aufgaben und Kompetenzen abgeben will, funktioniert es. Wenn nicht, wird es nie funktionieren.
  2. Extrem wichtig ist, sich über die langfristigen Ziele einig zu sein und einen Konsens in Bezug auf den Führungsstil zu finden. Ein Unternehmer führt mit Emotion, ein guter Manager führt mit Zahlen. Das bedeutet einen Paradigmenwechsel für die Mitarbeiter. Deshalb ist es auch empfehlenswert, sich in dieser Phase von externen Experten begleiten zu lassen. Sonst besteht das Risiko, im Change- Prozess gute Mitarbeiter zu verbrennen.
  3. Es braucht einen klar definierten Strategie- und Reporting-Prozess. Ein externer CEO sollte vor dem Einstieg wissen: Gibt es einen Strategieprozess und ein Reporting? Wie schaut das Reporting zu den Eigentümern aus? Falls nicht, ist dies zu definieren. Außerhalb des definierten Reportings darf es kein Einmischen der Eigentümer ins operative Geschäft geben.

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